English version

Архив номеров

Штейн Е.В.

Название статьи:
Управление ресурсами российских интегрированных компаний

Аннотация:
Статья посвящена вопросам организации управления ресурсами интегрированных компаний в условиях российской рыночной конъюнктуры. Методические рекомендации по построению комплексной системы управления ресурсными потоками разработаны с учетом системного подхода.

Ключевые слова:
интегрированные компании, ресурсные потоки, управление ресурсами, планирование, синергетический эффект, системный подход.

Содержимое статьи:
Крупные российские интегрированные компании, созданные в 1990-х гг. в различных организационных формах, контролируют основные доходоприносящие отрасли промышленности и оказывают значительное влияние на политику и экономику страны. Многие из них специализируются на добыче и экспорте минерального сырья, а также включают в себя другие, не связанные между собой виды бизнеса и, по крайней мере, одно финансовое учреждение. В качестве примеров можно привести “Альфа-групп”, “Газпром”, “ЛУКойл”, “Роснефть”, “РЖД”, АФК “Система”, “Базовый элемент”, “Норильский никель”, “Сургутнефтегаз”1. Объединение компаний в период приватизации (в результате слияний и поглощений, в том числе недружественных) проводилось с целью контроля над ценами, расширения доли рынка и сфер влияния. Образованные бизнес-группы характеризуются непрозрачной организационной структурой и невысокой эффективностью. В них сильны бюрократические принципы организации и коррупция. Главным ориентиром деятельности является получение прибыли в краткосрочной перспективе. В промышленности не преодолен спад темпов производства, где более всего пострадали наукоемкие отрасли и отрасли, выпускающие конечный высокотехнологичный продукт, такие как, например, машиностроение, химическая и легкая промышленность. Крупные компании экспортируют главным образом сырье и природные ресурсы. Разрушены существовавшие при плановой экономике хозяйственные связи в промышленности, недостаточно развита рыночная инфраструктура. На предприятиях используются устаревшие станки и оборудование, технологии, не отвечающие современным требованиям. Производство товаров из года в год осуществляется по одной и той же схеме2. Мероприятия по повышению эффективности российских интегрированных компаний следует разделять на внешние и внутренние. К внешним относятся государственная поддержка инвестиций в промышленность, доработка законодательной базы, поддержание устойчивой общеэкономической ситуации, совершенствование фондового рынка. Однако основой повышения конкурентоспособности российских интегрированных компаний должно стать их внутреннее перестроение, поскольку оно находится в зоне непосредственного влияния менеджмента компании. Механизмы, применяющиеся на зарубежных интегрированных компаниях, такие как бюджетирование, контроллинг, реинжиниринг, система менеджмента качества, логистика, ориентация на рынок, должны внедряться в составе комплексной системы управления ресурсами. Внутреннюю организационную структуру крупного корпоративного объединения необходимо проектировать по типу интегрированной бизнес-группы во главе с отдельной внутренней управляющей структурой, регулирующей процесс взаимодействия всех предприятий бизнес-группы и осуществляющей централизованное стратегическое управление, инвестирование, управление рисками и маркетинговое обеспечение. Именно такая форма интеграции выделяется в условиях российской рыночной конъюнктуры как наиболее жизнеспособная. Иные формы интеграции, успешно развивающиеся на рынках США, Японии и западной Европы, оказались в России неэффективны. В случае, когда место центрального элемента интегрированной компании занимало промышленное предприятие, банк становился “карманным” и его финансовая деятельность сводилась к кассовому обслуживанию предприятий и зачастую к “отмыванию” доходов. Если же главной структурой выступал банк, то управление проводилось без учета особенностей промышленного производства3.

Продолжение статьи вы можете прочесть в PDF-варианте нашего журнала, доступном зарегистрированным подписчикам.