English version

Архив номеров

Стоянов И.А.

Название статьи:
Противоречивый характер существующих подходов к оценке персонала

Аннотация:
В статье представлен обзор некоторых существующих подходов к оценке персонала предприятия. Описаны достоинства и недостатки методов оценки персонала, а также предложены некоторые универсальные методы оценки.

Ключевые слова:
оценка персонала, подходы к оценке, факторы модификации.

Содержимое статьи:
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, не касающихся персонала, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающих поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре, - это сложная задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (руководителях, специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой области является установление таких стратегических целей, которые требуют резкого повышения эффективности работы всех категорий персонала. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке и практической реализации системы оценки. Рассмотрим различные виды оценки и их недостатки. Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет: · повысить контроль за работой и ее результатами; · связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников; · оценивать сотрудников, основываясь на объективных показателях, а не на субъективном мнении линейных руководителей; · создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и для принятия решений о продвижении. В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных и российских компаниях оказывался малоэффективным или вообще неудачным. Хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно: · традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям; · в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижении конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат (например получить выручку в каком-то размере), и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий требуемые результаты, найдет способ ее выполнить. Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, не в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков. Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает оценку только конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление и решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно. Одной из предпосылок традиционной системы оценки персонала является сочетание оценки для целей обучения и развития, с одной стороны, и оплаты труда и продвижения - с другой. Дело в том, что если сотрудник знает, что результаты оценки его работы будут связаны с вознаграждением, то вряд ли он будет открыто обсуждать свои проблемы (или некомпетентность в каких-либо вопросах) при проведении собеседования. Но если сотрудник не будет достаточно открытым на собеседовании, то линейному руководителю будет сложно определить направление развития и обучения сотрудника. Традиционная система оценки персонала предполагает, что всегда и во всех случаях можно определить те индивидуальные цели и стандарты работы, что объективны и могут быть однозначно интерпретированы. На самом деле, чем понятнее и яснее ставится цель перед сотрудником, тем она, как правило, меньше отражает задачи, стоящие перед ним; · традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь больший контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно, в разумных пределах, безусловно, будет являться для них дополнительным стимулом (если цель перед сотрудником ставится им самим, а не линейным руководителем, то этот сотрудник будет проявлять больше энтузиазма при достижении цели). Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться их индивидуальные цели. Традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, ориентированная на развитие, призвана помочь сотруднику понять направление развития компании, ее цели и пути их достижения. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определении того, что произошло, а в современной - на том, почему это произошло и что нужно исправить. Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает нам лишь условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен, но если речь идет об оценке управленческого персонала (о людях, которые в основном трудятся интеллектуально), то одной только количественной оценки будет недостаточно. Необходимо отметить, что сейчас активно применяется несколько десятков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. Даже простое перечисление этих методов, сделанное выше, дает некоторое представление об их сущности. Цели оценки персонала очень разнообразны, и понятно, что использование только одной группы методов оценки - качественных или количественных - может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, снижению риска получить случайный результат при оценке персонала способствует ее комплексность. Комплексная оценка осуществляется по следующей схеме: определение цели оценки - определение объекта оценки - выбор методов оценки - определение субъекта оценки - время/место/порядок проведения оценки - результативность оценки. На сегодняшний день в мире накоплен довольно обширный опыт комплексной оценки персонала, или, точнее, многоаспектной оценки персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к комплексной. Но нет практически ни одной процедуры, которую можно было бы на полном основании назвать именно комплексной оценкой персонала и которая действительно давала бы возможность оценить сотрудника наиболее полно и в профессиональном, и в личностном плане.

Продолжение статьи вы можете прочесть в PDF-варианте нашего журнала, доступном зарегистрированным подписчикам.